Введение

Ситуационный тест «Сценарии» предназначен для оценки потенциальной эффективности вашего управленческого мышления, т.е. ваших навыков анализа реальных управленческих ситуаций и выбора оптимальных подходов, решений и способов реагирования в них.

В отчете приведена оценка эффективности управленческого мышления в целом, оценки по трем базовым компонентам управленческого мышления (они перечислены ниже), а также оценки по «стилевым шкалам», которые связаны с каждой из этих компонент и описывают отдельные особенности предпочитаемого вами стиля управления:

  1. Управление задачами – эффективность расстановки приоритетов и приложения своих усилий. С этой компонентой связаны две «стилевые шкалы»:

    • Стратегический подход – стремление согласовывать собственные действия с целями и стратегией бизнеса в целом;

    • Делегирование – склонность делегировать подчиненным задачи, полномочия и ответственность.

  2. Управление людьми и командами – эффективность руководства подчиненными и решения их проблем с мотивацией и достижением результатов. С этой компонентой связаны две «стилевые шкалы»:

    • Взаимодействие с подчиненными один на один – готовность решать проблемы отдельных сотрудников, поддерживать и развивать их;

    • Решение проблем команды – ориентация на выявление и решение сложностей на уровне команды в целом, в т.ч. межличностных конфликтов.

  3. Управление собственной репутацией – эффективность формирования собственного имиджа и следования долгосрочным интересам организации. С этой компонентой связаны две «стилевые шкалы»:

    • Профессиональная скромность – готовность ставить на первое место цели организации, а не личное продвижение;

    • Следование правилам организации – стремление придерживаться норм и стандартов поведения, принятых в организации.

Обратите внимание:

  • Оценки верхнего уровня (по шкалам «Управление задачами», «Управление людьми и командами», «Управление собственной репутацией») показывают, насколько эффективно вы можете принимать решения и действовать в соответствующих управленческих ситуациях.

  • Оценки по шести «стилевым шкалам» рассчитываются независимо и проясняют отдельные значимые аспекты предпочитаемого вами стиля управления. Ярко выраженное предпочтение какого-либо стиля управления не гарантирует эффективного решения управленческих задач (и наоборот)!

  • Отчет содержит не только оценки по каждой из шкал, но и развернутые описания.

Общая оценка

Эффективность управленческого мышления

Оценка по этой шкале показывает, насколько эффективно вы в целом анализируете различные управленческие ситуации и выбираете оптимальные подходы, решения и способы реагирования в них.

Низкий результат

Ваши навыки управленческого мышления – анализа управленческих ситуаций и выбора оптимальных вариантов действий – нуждаются в развитии. Возможно, ваши результаты объясняются нехваткой управленческого опыта или тяжелыми обстоятельствами на текущей должности, сформировавшими у вас не самые эффективные представления о процессе руководства. В любом случае, попробуйте уделять больше внимания стратегическим последствиям ваших решений и действий, их влиянию на рабочие процессы и других людей. Кроме того, обратите внимание на обратную связь от своих коллег. Другие идеи и рекомендации вы найдете на следующих страницах отчета.

Компоненты и стили

Управление задачами

Оценка по этой шкале показывает, насколько эффективно вы расставляете приоритеты и выбираете направления для приложения своих усилий, учитывая широкий контекст целей, возможностей, ограничений и интересов бизнеса.

Низкий результат

Вам следует более эффективно распределять свои усилия между различными рабочими задачами. Судя по всему, при определении собственных приоритетов вы руководствуетесь в основном ближайшими, непосредственно стоящими перед вами задачами, а не долгосрочными перспективами или последствиями для бизнеса. Для вас может быть полезным расширение сети контактов и более активное участие в проектах, затрагивающих организацию в целом. Это поможет вам получить более целостное представление об относительной важности различных направлений и процессов. Возможно, вам также следует чаще брать на себя роль «координатора» других людей, вместо того чтобы лично вовлекаться в решение рабочих задач, и в целом с большей критичностью подходить к определению необходимых шагов и действий.

Стратегический подход

Этот параметр описывает, в какой мере вы стремитесь согласовывать собственные действия с долгосрочными целями и стратегией организации, поддерживать межфункциональное взаимодействие, обсуждать предстоящие задачи и решения с коллегами и партнерами.

Низкий результат

Вы определенно склонны фокусировать свои усилия на ближайших задачах, стоящих перед вами и вашей командой, и реже обращаете внимание на потребности организации в целом, проекты и процессы, определяющие ее будущее. Такой подход весьма эффективен в краткосрочной перспективе, когда требуется достижение четко определенных результатов в сжатые сроки, а у вашей команды почти не возникает необходимости отходить от жестко заданных стандартов и/или искать какие-либо новые варианты действий. Однако вы можете упускать из виду цели и приоритеты организации в целом. Возможно, вы недостаточно часто обсуждаете планы и ограничения с руководством и коллегами, в том числе из других подразделений, или не до конца проясняете их ожидания и потребности. В конечном счете вы можете некорректно определять приоритеты в своей работе и продолжать фокусироваться на задачах и процессах, не имеющих большого значения в долгосрочной перспективе.

Делегирование

Этот параметр описывает, в какой мере вы предпочитаете делегировать полномочия и ответственность другим людям, выделять значимые задачи для личного выполнения/контроля или погружаться в детали.

Низкий результат

Вы определенно склонны лично и непосредственно браться за различные задачи, а не добиваться требуемых результатов за счет управления другими людьми. Такой подход может обеспечивать эффективное достижение краткосрочных целей и высокое качество выполнения повседневных задач, однако требует от вас постоянного участия и значительных затрат сил. При этом вы можете не всегда корректно определять приоритеты, фокусироваться на не самых важных задачах и/или погружаться в детали глубже, чем необходимо. Кроме того, вы можете брать на себя излишнюю долю ответственности за чужую работу и недостаточно использовать возможности для делегирования задач и полномочий. Старайтесь применять более «расслабленный» подход к управлению задачами: предоставьте своим подчиненным возможность нести больше ответственности за качество и результаты их работы.

Управление людьми и командами

Оценка по этой шкале показывает, насколько эффективно вы управляете командой непосредственных подчиненных, решая возникающие проблемы с мотивацией и достижением требуемых результатов как на уровне отдельных сотрудников, так и для команды в целом.

Низкий результат

У вас как руководителя есть значительное пространство для развития в том, что касается управления людьми. В первую очередь вам следует подумать о том, как вы в целом воспринимаете своих подчиненных, демонстрируете ли вы во взаимодействии с ними то же внимание и уважение, которое хотели бы получать в свой адрес. К примеру, подход к управлению людьми, опирающийся исключительно на административные воздействия, а также недостаточное внимание к существующим проблемам с мотивацией и продуктивностью, едва ли будет эффективен. Вероятнее всего, это приведет к еще более серьезным трудностям в долгосрочной перспективе, поскольку в будущем ваши сотрудники не решатся сообщить вам о новых сложностях или ошибках.

Взаимодействие с подчиненными один на один

Этот параметр описывает, в какой мере вы готовы взаимодействовать с отдельными подчиненными, у которых есть проблемы с мотивацией или достижением поставленных целей, прикладывать усилия для решения их трудностей, поддерживать и развивать их.

Низкий результат

По отношению к сотрудникам, у которых возникают проблемы с мотивацией или достижением требуемых результатов, вы склонны действовать более жестко, чем большинство руководителей, и скорее стремитесь решать подобные трудности за счет административных мер, перемещений и увольнений, либо игнорировать возникшие проблемы. Такой подход может обеспечивать эффективное достижение результатов в краткосрочной перспективе, однако он зачастую приводит к высокой текучести и неудовлетворенности персонала, что в свою очередь сказывается на показателях бизнеса в целом. Возможно, такой подход будет наиболее подходящим в тех случаях, когда поддержка и коучинг не принесли результатов, однако учтите, что вы можете переходить к жестким мерам слишком рано, не проявляя должной выдержки и терпения. Вам может казаться, что от сотрудников, столкнувшихся с проблемами, проще избавиться или предоставить их самим себе, чем найти системное решение их трудностей. Вам следует более широко применять методы поддержки и коучинга сотрудников: это может привести к росту их мотивации и результатов в долгосрочной перспективе.

Решение проблем команды

Этот параметр описывает, в какой мере вы ориентированы на поддержание командного духа, решение проблем с мотивацией и достижением требуемых результатов на уровне команды, а также выявление и обсуждение глубинных причин проблем, в т.ч. возможных межличностных конфликтов.

Низкий результат

По сравнению с большинством руководителей, вы чаще игнорируете трудности команды, в частности, проблемы с мотивацией. Такой подход может обеспечивать эффективное достижение результатов в кризисных ситуациях или при наличии жестких ограничений по времени, а также если обсуждение возможных действий затягивается. Однако при постоянном применении он может привести к снижению мотивации и росту текучести персонала. Существенный недостаток этого стиля управления состоит в том, что вы направляете свои усилия в первую очередь на решение поставленных задач и поэтому можете упускать возможности поддержать и тем более повысить мотивацию и результаты команды на более стратегическом уровне. Попробуйте обсуждать с подчиненными положение дел в команде и по возможности предпринимать вместе с ними конкретные меры, направленные на решение возникших трудностей.

Управление собственной репутацией

Оценка по этой шкале показывает, насколько эффективно вы действуете в долгосрочных интересах организации и формируете собственную репутацию как сотрудника, используя сложившиеся правила и схемы, нормы и стандарты поведения.

Низкий результат

Вы можете значительно повысить свою эффективность как руководителя в вопросах формирования собственной репутации, если приложите определенные усилия. Попробуйте задуматься о том, что вы нередко ставите собственные цели и цели своей команды выше интересов и потребностей организации в целом. Кроме того, обратите внимание, что вы нередко игнорируете установленные в организации правила и процедуры, существующие каналы связи и механизмы принятия решений.

Профессиональная скромность

Этот параметр описывает, в какой мере вы фокусируетесь на решении задач и достижении результатов, значимых для организации, не уделяя излишнего внимания личному продвижению, карьерному росту, демонстрации собственных достижений.

Высокий результат

Вы определенно считаете достижение рабочих целей более важным, чем личное продвижение. Вы склонны считать, что полученные результаты должны говорить сами за себя, и не стремитесь привлекать внимание к своему вкладу в общий успех. В долгосрочной перспективе это может осложнить ваше продвижение по карьерной лестнице, поскольку вы практически не уделяете внимания этому вопросу и можете упускать открывающиеся возможности для роста. В то же время такой подход способствует доброжелательным отношениям с коллегами. Попробуйте время от времени использовать благоприятные условия для того, чтобы демонстрировать навыки и компетенции, обращать внимание других людей на ваши результаты и заслуги.

Следование правилам организации

Этот параметр описывает, в какой мере вы придерживаетесь принятых в организации стандартов взаимодействия и схем принятия решений, соблюдаете установленные правила и процедуры работы.

Низкий результат

Вам определенно свойственны независимость и индивидуализм. Вы можете действовать, следуя собственному видению ситуации и, возможно, выходить при этом за рамки принятых норм и стандартов взаимодействия с руководством, другими командами и подразделениями. Вероятно, многие установленные правила и процедуры вы считаете ненужными и зачастую бессмысленными и вполне готовы их нарушать, чтобы добиться необходимого результата. Вы действуете, ориентируясь прежде всего на собственные цели и задачи своей команды, а не на интересы компании в целом. Такой подход подразумевает, что вы не считаете себя связанным стандартными подходами и порядками, принятыми в организации, что может обеспечивать быстрый переход от решений к действиям и эффективное достижение целей в краткосрочной перспективе. Однако, действуя таким образом, вы можете иногда идти вразрез с планами коллег и вызывать их недовольство, а также в конечном счете снискать репутацию «чрезмерно самостоятельного» сотрудника.