Вы определенно склонны фокусировать свои усилия на ближайших задачах, стоящих перед вами и вашей командой, и реже обращаете внимание на потребности организации в целом, проекты и процессы, определяющие ее будущее. Такой подход весьма эффективен в краткосрочной перспективе, когда требуется достижение четко определенных результатов в сжатые сроки, а у вашей команды почти не возникает необходимости отходить от жестко заданных стандартов и/или искать какие-либо новые варианты действий. Однако вы можете упускать из виду цели и приоритеты организации в целом. Возможно, вы недостаточно часто обсуждаете планы и ограничения с руководством и коллегами, в том числе из других подразделений, или не до конца проясняете их ожидания и потребности. В конечном счете вы можете некорректно определять приоритеты в своей работе и продолжать фокусироваться на задачах и процессах, не имеющих большого значения в долгосрочной перспективе.

Вы уделяете внимание определению приоритетов и поддерживаете баланс между личным выполнением рабочих задач и достижением требуемых результатов за счет управления другими людьми. Во многих случаях такой подход достаточно эффективен: он позволяет вам заниматься текущими задачами и контролировать ход работы над ними «изнутри», но в то же время дает возможность хотя бы часть рабочего времени посвящать стратегическим и долгосрочным проблемам. Вместе с тем вы могли бы еще сильнее ограничить свое непосредственное участие в решении повседневных рабочих вопросов, возможно, за счет более широкого делегирования полномочий и ответственности.

По отношению к сотрудникам, у которых возникают проблемы с мотивацией или достижением требуемых результатов, вы склонны действовать более жестко, чем большинство руководителей, и скорее стремитесь решать подобные трудности за счет административных мер, перемещений и увольнений, либо игнорировать возникшие проблемы. Такой подход может обеспечивать эффективное достижение результатов в краткосрочной перспективе, однако он зачастую приводит к высокой текучести и неудовлетворенности персонала, что в свою очередь сказывается на показателях бизнеса в целом. Возможно, такой подход будет наиболее подходящим в тех случаях, когда поддержка и коучинг не принесли результатов, однако учтите, что вы можете переходить к жестким мерам слишком рано, не проявляя должной выдержки и терпения. Вам может казаться, что от сотрудников, столкнувшихся с проблемами, проще избавиться или предоставить их самим себе, чем найти системное решение их трудностей. Вам следует более широко применять методы поддержки и коучинга сотрудников: это может привести к росту их мотивации и результатов в долгосрочной перспективе.

По сравнению с большинством руководителей, вы чаще игнорируете трудности команды, в частности, проблемы с мотивацией. Такой подход может обеспечивать эффективное достижение результатов в кризисных ситуациях или при наличии жестких ограничений по времени, а также если обсуждение возможных действий затягивается. Однако при постоянном применении он может привести к снижению мотивации и росту текучести персонала. Существенный недостаток этого стиля управления состоит в том, что вы направляете свои усилия в первую очередь на решение поставленных задач и поэтому можете упускать возможности поддержать и тем более повысить мотивацию и результаты команды на более стратегическом уровне. Попробуйте обсуждать с подчиненными положение дел в команде и по возможности предпринимать вместе с ними конкретные меры, направленные на решение возникших трудностей.

Вы определенно считаете достижение рабочих целей более важным, чем личное продвижение. Вы склонны считать, что полученные результаты должны говорить сами за себя, и не стремитесь привлекать внимание к своему вкладу в общий успех. В долгосрочной перспективе это может осложнить ваше продвижение по карьерной лестнице, поскольку вы практически не уделяете внимания этому вопросу и можете упускать открывающиеся возможности для роста. В то же время такой подход способствует доброжелательным отношениям с коллегами. Попробуйте время от времени использовать благоприятные условия для того, чтобы демонстрировать навыки и компетенции, обращать внимание других людей на ваши результаты и заслуги.

Вы склонны к большей независимости или индивидуализму, чем большинство руководителей, и можете нарушать установленные правила и стандарты. При взаимодействии с коллегами, стараясь повлиять на принимаемые решения или внести изменения, вы зачастую ориентируетесь прежде всего на собственные цели и потребности своей команды, а не на интересы компании в целом. Вы могли бы чаще ставить на первое место стратегические, долгосрочные интересы организации: это поможет вам укрепить свою репутацию как командного игрока.